东润金融企业数字化转型的三大难点及五大建议

近年来，“数字化转型”的浪潮浩浩荡荡，渗透到社会生活的每一个角落，并已经被提升到相当的高度。但是据麦肯锡发布的报告表示，企业数字化转型的成功率仅为20%。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，数字化转型的成功率也不超过26%，而石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在4%至11%之间。现在5G、云计算、物联网盛行东润金融，但企业数字化转型，为什么很难转成功?有哪些建议可帮助企业更顺利的实现数字化发展?

难点一.战略缺位，转型缺乏方向

中国经济已经从恢复期进入到重振期，新情境下企业纷纷加速了自身业务的调整，但面对复杂多变的市场环境，部分企业还没找到未来竞争的着眼点与商业模式。数字化转型本质在于“转型”，未来愿景不明朗，战略规划不清晰，“转型”方向未知，企业的数字化方向也难以厘清。这种情况下，企业往往孤岛式盲目部署数字化，难以从数字化投入中看到价值。

战略缺位不仅体现在缺少业务方向上，也体现在缺少业务“握力”上。在部分企业的战略规划中，数字化战略与业务发展是“两条线，两层皮”，企业发展战略对数字化部署方向的指导性差，数字化部署的重点与业务发展侧重关联弱。缺少与业务的强相关，这种“零敲碎打”式的数字化建设往往难以触动到企业的转型核心难以发挥对业务的赋能作用。

此外，数字转型战略往往在由上至下的传导中“失真”或“断流”。数字化转型是一把手工程，但时至今日，一把手工程的打造与落实仍任重道远。虽然企业的“一把手”支持企业数字化转型，但部分企业的一把手支持仅停留在高级管理层，难以跨企业层级流动，难以跨业务领域拓展，各业务领导对转型的认同水平和数字化认知能力往往参差不齐，难以集业务合力在全集团中共同落实。

难点二.能力难建，转型难以深入

数字化转型的第二大难点在于数字化能力的建设。不同于信息化，数字化能力有更高的要求，要能够支持企业敏捷应对、高效运营与持续创新。但企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂数字化转型底座不牢;在原有基础上修补往往出现无法兼容的问题，推倒重建又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失，企业陷入两难，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

除了系统制度与流程的再塑，企业还缺少建设数字化能力的关键要素——新一代人才。数字化转型需要“全才”支持，要兼具业务能力、全局观数字化理念和技能。这样的人才极为欠缺，培养周期与难度很大，外部招聘又难以准确定义;在缺少这类人才支持的状况下，企业很难充分释放数字技术的价值。

此外企业的数字化部署大多停留在试点阶段，仅能在企业的某个职能甚至某类工作内容上应用。由于数字化基础不牢数据流通差、系统兼容难业务场景难切入等诸多阻碍，企业的数字化转型试点项目与经验难以快速复制与推广不能形成全企业全场景的数字化规模效应。

难点三.价值难现，投入无法持续

数字化转型的第三大阻碍在于转型价值的释放与衡量。数字化转型不是单纯的信息化或IT转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。短期内的修修补补，小打小闹根本无法触及企业经营的核心，也难以助力企业提升竞争力。企业只有全面部署系统并足够深入才能最大化解锁和释放数字价值。

另一方面，因为数字化转型的系统性，使得数字化投资见效慢周期长，而企业又往往急于见到成效，用传统的绩效指标衡量转型效果东润金融，没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。在这种情况下，短期内企业会觉得数字化部署“失灵”，数字化价值常常受到管理层的质疑，数字化投资持续性弱，形成恶性循环。

战略制定、能力建设、价值定义是中国企业数字化转型进程中的三大关键，无论在哪一环节存在短板或疏漏都将形成一系列连锁反应，不仅影响企业的数字化部署，更会影响企业的可持续经营与增长。

企业启动数字化转型的五点建议建议一.坚持数字化转型是一把手工程

“数字化转型”过程往往会涉及到对人的影响，甚至与企业现有的既得利益团队形成冲突。加之项目的投入成本高、周期长、涉及面广，一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。建议企业在启动“数字化转型”项目前，一定要在企业高层内部形成共识，并且组成由“一把手”任组长的项目管理小组，对于项目过程中出现的问题进行协调解决。

建议二.善从外部借力，用好咨询顾问

“数字化转型”不同于企业日常的生产经营，对于企业人员而言是陌生的工作。因此要进行“数字化转型”的企业需要从外部引入有经验和专业能力的人员，帮助企业完成转型项目。在引入外部资源时，往往有一些误区：

误区1：雇佣咨询顾问不如直接招聘相关人才

对于企业高层而言，总感觉咨询顾问是“雇佣军”，比不上“自己人”。因此企业往往希望通过招聘方式来引入人才，而比较抵触通过雇佣咨询顾问的方式来引入人才。这样会产生三个问题：

直接招聘的人才在企业内落位后容易产生“本位主义”，即在思考和工作过程中会关注未来对自己产生的影响，从而形成决策和动作的变形;

企业内部人员推动过程中容易缺失公信力，进而引起内部团队的抵触;

针对转型项目招聘的人员在项目结束后需要有对应的工作岗位，容易产生人员冗余的问题。

建议，企业可以招聘一些关键人员进入企业作为项目骨干，其余所需资源以咨询顾问方式引入。在项目后期，视顾问能力和企业需要进行有序引进，既可以保证项目过程中的中立性，也不会错失优秀人才。

误区2：崇拜“经验主义”从而交出转型项目主导权

由于引入的外部顾问往往在“数字化转型”方面比较有经验，容易形成自己固有的节奏和打法。但每个企业有其特殊的组织、市场和环境，不可能依靠一套方法打天下。因此，不管外部顾问如何“大牌”、如何有经验，企业都需要坚守“借鉴-思考-论证-迭代-落地”的过程，其中：

“借鉴”是指要开放心态，虚心的听取外部顾问的经验和建议，切忌心怀抵触情绪或者直接全盘接受; “思考”是基于顾问的经验和建议结合企业的实际情况进行思考，形成自己对转型项目的自我思考; “论证”是基于自己思考的结果和逻辑与外部顾问进行讨论，听取外部顾问的意见特别是不同意见背后的逻辑; “迭代”是重复以上三个步骤补充完整对项目思考的视角，形成全面的认知; “落地”是基于充分讨论的结果坚定的落地实施。误区3：过于依赖外部顾问，企业内人员参与度不足

由于转型项目持续时间较长又涉及到企业内部的组织调整，企业高层很容易产生过度依赖外部顾问，而导致企业内部人员参与度不足。事实上“数据转型”项目最终落地还是需要内部人员落位组织的关键节点。在项目开始之初就应挑选企业内部骨干加入项目小组，在参与项目的过程中让这些骨干人员理解并认可“数字化转型”的目标，保证项目完成后企业的顺畅运转。

建议三.狠抓技术人才招聘与培养，实现核心系统的自主可控

“数字化转型”完成后，企业整体的运营决策依靠于大量的生产数据，智能决策也需要通过智能设备进行落地执行，生产系统成为企业的核心和关键。在当前环境下，很多企业的信息系统都依靠外包或者采购云服务来实现，在“数字化转型”完成后，这种模式相当于将企业的核心命脉交到其它公司手中，是不可取的。

在智能化时代，一个独立的公司必须要保证核心系统自主可控。对于传统企业而言，在技术人才的招聘和吸引上往往比较落后，这就需要企业从组织结构、企业文化、人才培养、员工待遇等方面进行调整，增加自己对技术人才的吸引力。

建议四.重视对企业现有人员进行的“数字化转型”培训

“数字化转型”是一个对企业进行重塑的项目，自然会对企业的员工提出更高的要求。因此，在项目进行时需要同步启动对企业员工进行数字化转型的培训，以便让员工更好的基于数据协同工作。由于不同职级的员工在企业中工作内容不同，一般来说将培训分为“基础员工培训”，“中层管理者培训”和“高管培训”三类。其中“高管培训”关注打通视野、战略和长期规划的瓶颈，往往与战略咨询一起打包进行，“基础员工培训”和“中层管理培训”适合单独培训。

“基础员工培训”主要是面向一线员工和基层管理者，专注于培训员工未来所需掌握的工作技能，以便一线员工能够在项目落地后快速上手。由于一线员工人数较多，建议适合先选择一些优秀的员工作为“种子”进行集中培训，再派遣到各个团队中进行扩散。

“中层管理培训”主要是面向企业的中层管理者，他们是连接企业高层和一线员工的关键环节，决定了企业决策落地的质量。在数据转型后，一名合格的企业中层需要熟悉常见的商业数据分析模型，在本职工作中的应用并了解这些模型背后的思考逻辑，同时还能具备基于数据的业务分析技能，以便能够引导自己所管理的团队进行工作。

总而言之，由于“数字化转型”早期非常需要人与数据进行紧密的协同工作，所以企业需要提早对企业员工和管理者进行相关的培训，才能更好的让“数字化转型”在企业内落地。

建议五.打造“数字化”企业文化，助力企业“数字化转型”

企业文化是一个组织的核心价值观，体现在企业日常运行中的各个方面，是一个企业的基因。与传统企业内部笃信“领导经验”不同，一个数字化的企业上下皆以“数据”作为衡量决策及结果的唯一标准。要想让企业顺利完成“数字化转型”，需要在企业内部打造这样的文化，可以起到事半功倍的效果。

建立“数字化”的企业文化是一个“智能化”组织的基本要求东润金融，也是企业“数字化转型”的有力支撑，但打造企业文化也要注意轻重缓急，应结合企业实际情况与“数字化转型”项目的进展，灵活控制节奏。

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